Deux fonctionnalités au cœur de Mnémosyne : le graphe causal, qui cartographie comment vos décisions s'influencent mutuellement, et le score qualité, qui mesure objectivement le soin apporté à la documentation de chaque analyse.
Toute organisation prend des centaines de décisions chaque année. Certaines sont indépendantes. Mais beaucoup ont des liens : une décision en a provoqué une autre, une stratégie commerciale a contraint les arbitrages budgétaires, un choix technique a créé une opportunité ou un risque ailleurs. Le graphe causal rend ces connexions visibles, navigables et compréhensibles.
C'est l'analyse dont on part. Elle a généré, influencé ou rendu nécessaire d'autres décisions. On peut désigner plusieurs analyses comme causes d'un même effet : la réalité est rarement linéaire.
Le lien causal exprime une relation logique de dépendance ou d'influence, pas nécessairement une séquence chronologique. Les décisions liées peuvent avoir été prises le même jour, dans l'ordre inverse, ou en parallèle.
Exemple : la décision de s'implanter sur un nouveau marché européen est la cause de plusieurs autres décisions — recrutement local, adaptation du produit, choix d'un distributeur — qu'elles aient été prises avant, après, ou au même moment.
C'est l'analyse qui subit, découle ou bénéficie d'une cause. Une même cause peut avoir plusieurs cibles — et chaque lien est qualifié par son type d'impact, qui peut être différent pour chaque cible.
Là encore, la relation est logique, pas temporelle : une décision peut être la cible d'une cause identifiée a posteriori, longtemps après que les deux analyses aient été créées.
Exemple : la même décision d'expansion peut générer un impact opportunité pour l'équipe commerciale et un impact coût pour la direction financière.
La décision source crée des conditions favorables pour la cible : elle simplifie son exécution, renforce sa pertinence ou augmente ses chances de succès.
La décision source crée une contrainte ou une complication pour la cible. Il est important de le documenter pour comprendre les tensions dans l'historique.
La décision source pousse la mise en œuvre de la cible dans le futur — sans la remettre en cause. Utile pour expliquer des délais qui seraient autrement inexpliqués.
La décision source entraîne un coût financier direct ou indirect sur la cible. Permet de retracer l'origine de surcoûts lors des bilans.
La décision source introduit une vulnérabilité ou une probabilité d'échec supplémentaire dans la décision cible. Le risque est nommé et localisé.
La décision source crée une possibilité qui n'existait pas avant. La documenter permet de ne pas laisser passer des synergies entre décisions.
Le lien causal est réel et mérite d'être documenté pour la cohérence du graphe, mais sans effet positif ou négatif identifiable à ce stade.
Depuis n'importe quelle analyse, vous désignez une ou plusieurs analyses qui l'ont provoquée ou influencée. La liste de toutes les analyses de l'organisation est disponible pour faciliter la sélection.
Vous ajoutez ensuite une ou plusieurs analyses que cette décision affecte. Chaque cible est traitée individuellement : un même nœud peut recevoir des impacts de natures différentes depuis des causes différentes.
Pour chaque relation cause → cible, vous choisissez l'un des sept types d'impact et vous pouvez ajouter une description libre. C'est cette qualification qui donne son sens et sa richesse au graphe.
« Le graphe causal ne représente pas une chronologie — il représente une logique. Ce qui compte, ce n'est pas quand les décisions ont été prises, c'est pourquoi l'une en a rendu une autre nécessaire, possible ou contrainte. »
Une décision ne se prend jamais dans le vide. Elle repose sur des suppositions — ce qu'on croit vrai au moment du choix — et elle s'expose à des dangers — ce qui pourrait mal tourner. Documenter ces deux dimensions, c'est offrir à quiconque relira l'analyse dans six mois ou trois ans les clés pour comprendre non seulement ce qui a été décidé, mais dans quel état d'esprit et avec quelles incertitudes la décision a été prise.
Une hypothèse est une condition que l'on suppose vraie au moment de la décision, sans pouvoir en être certain. Elle n'est pas une vérité établie — c'est un pari raisonné. Si cette condition s'avère fausse plus tard, la décision devra peut-être être révisée. Documenter ses hypothèses, c'est aussi se donner les moyens de comprendre pourquoi une bonne décision a conduit à un mauvais résultat.
Ce qu'on suppose être vrai dans l'environnement : le marché, la réglementation, la concurrence, les comportements des parties prenantes.
Exemples :
— « Le cadre réglementaire européen restera stable sur les 18 prochains mois. »
— « Notre principal concurrent ne lancera pas de produit concurrent d'ici Q3. »
— « Le taux de change EUR/USD restera dans une fourchette acceptable. »
Ce qu'on suppose pouvoir mobiliser : compétences disponibles, budget alloué, temps nécessaire, adhésion des équipes.
Exemples :
— « L'équipe technique pourra absorber la charge sans recrutement supplémentaire. »
— « La direction validera le budget complémentaire en comité de pilotage. »
— « Les utilisateurs adopteront le nouvel outil sans formation longue. »
Ce qu'on suppose que la décision va produire comme résultat : gains attendus, comportements anticipés, réactions des parties prenantes.
Exemples :
— « Le partenariat générera au moins 15% de nouveaux leads qualifiés en 6 mois. »
— « Les clients existants accueilleront favorablement le changement tarifaire. »
— « La migration vers le cloud réduira les coûts d'infrastructure de 30%. »
Ce qu'on suppose que d'autres équipes, projets ou décisions vont faire ou ne pas faire. Particulièrement utile pour les liens avec le graphe causal.
Exemples :
— « Le projet de refonte du SI sera livré avant notre mise en production. »
— « L'équipe RH aura finalisé le recrutement des deux profils nécessaires. »
— « Le partenaire logistique honorera ses engagements contractuels. »
Un risque est un événement ou une situation qui pourrait compromettre la décision ou en réduire la valeur. Ce n'est pas une certitude — c'est une possibilité identifiée et nommée. Documenter ses risques, c'est prouver qu'on a réfléchi aux scénarios défavorables avant de choisir, et donner à ceux qui reliront l'analyse les éléments pour comprendre ce qui s'est passé si le pire survient.
Événements extérieurs qui pourraient invalider la décision ou en changer les conditions.
— Un durcissement réglementaire rend la décision non conforme.
— Un concurrent sort une offre qui rend le projet moins pertinent.
— Une crise économique réduit la capacité d'investissement des clients cibles.
Difficultés qui peuvent surgir lors de la mise en œuvre, indépendamment du bien-fondé de la décision elle-même.
— Le planning est trop serré et les équipes ne peuvent pas tenir les délais.
— Un prestataire clé ne livre pas conformément aux engagements.
— La résistance interne au changement dépasse ce qui était anticipé.
Chaque hypothèse non vérifiée est en réalité un risque potentiel. Si l'hypothèse s'avère fausse, la décision peut devenir caduque ou contre-productive.
— Le budget supposé disponible n'est finalement pas alloué.
— L'adoption utilisateur est bien plus lente que prévu.
— Le partenaire sur lequel on comptait se retire du projet.
« Dans Mnémosyne, le score qualité récompense le nombre d'hypothèses et de risques documentés — non pas leur contenu. C'est une limite assumée de tout scoring automatique. La vraie valeur n'est pas dans les points gagnés : elle est dans la discipline de réflexion que leur documentation impose au moment où la décision est encore fraîche. »
Documenter une décision, c'est bien. La documenter complètement, c'est mieux. Le score qualité — calculé automatiquement sur 100 points — évalue le soin apporté à chaque analyse selon dix critères précis. Il ne juge pas la décision elle-même, uniquement la rigueur de sa documentation.
Documentation complète. Contexte riche, risques nommés, acteurs RACI couverts, liens causaux établis. Peut servir de référence pour l'organisation.
Analyse solide, exploitable en l'état. Quelques éléments secondaires manquants — une date de révision, des commentaires de suivi — mais la substance est là.
Les bases sont là, mais des éléments importants font défaut. L'analyse est utile aujourd'hui mais risque d'être difficile à comprendre dans 12 mois.
Documentation partielle. Le titre et peu de chose d'autre. La décision est enregistrée mais son raisonnement restera opaque pour un tiers.
Analyse vide ou quasi-vide. Utile pour réserver un titre, mais à compléter avant toute décision importante.
Un contexte renseigné rapporte 10 points. Passer la barre des 100 caractères en décrivant la situation, les contraintes et les enjeux du moment ajoute 5 points supplémentaires. C'est souvent la section la plus précieuse lors d'une relecture tardive.
Lister au moins deux risques identifiés rapporte 15 points. Documenter au moins trois hypothèses sous-jacentes à la décision en rapporte autant. Ces éléments sont souvent les premiers oubliés — et les plus utiles a posteriori.
Désigner au moins un acteur rapporte 8 points. Couvrir les quatre rôles RACI (Responsable, Approbateur, Consulté, Informé) ajoute 7 points. Cela clarifie qui a décidé, qui a validé, et qui a été simplement tenu au courant.
Établir au moins un lien causal — que l'analyse soit cause ou cible — rapporte 5 points. Ajouter en plus des impacts qualifiés sur les analyses cibles rapporte 5 points de plus. C'est aussi la façon de maximiser la valeur du graphe global.
Renseigner la date à laquelle la décision a été prise vaut 5 points. Définir une date de révision en vaut autant. Cette dernière est particulièrement précieuse : elle transforme une décision statique en engagement de suivi dans le temps.
Un seul commentaire suffit à rapporter 5 points — mais surtout, il transforme l'analyse en document vivant. Les commentaires permettent de noter ce qui s'est passé après la décision : confirmation, infirmation, ajustement.